如今， 變革速度和規模的提高意味著新的威脅和機遇出現得更快、更頻繁。
怎麼才能在為時過晚之前預測變革呢？你必須通過以超過以往的深度和廣度，
眼觀六路不僅是首席執行官的職責。 任何一個業務單位、產品系列或者盈虧中心的經理都必須知道， 如果不是全心全意地依照你所觀察到的結果去進行變革， 那麼你就有被趕上、被打敗、被淘汰的危險。
保持領先地位的工具
眼觀六路和預測未來的能力一部分靠思維， 一部分靠程式。
思維方面的能力來自刨根問底的決心——比如， 搜尋商業模式中各個組成部分之間關聯性的不一致之處。 這種思維是通過實踐來培養的， 而已經培養了這種能力的人會 自覺不自覺地追尋存在的問題， 直到他們找到了解決辦法為止。 程式方面的能力包括由外往裡進行分析的各種工具——但這些工具只有在你帶著正確的想法並加以使 用的時候才有價值。
你獲取資訊的管道和方式從某種程度上說取決於工作的性質。 首席執行官們顯然有很多資源可以調用， 包括直接接觸他們 公司之外的高層人物， 以及聘用顧問和諮詢人員等。 但是， 如果你主管著一個業務單位、一個產品系列或利潤中心， 你仍然擁有大量可以利用的條件。 你有自己在外 部世界中的關係。 互聯網使你能夠接觸到越來越多的資訊。 而如果你的需求十分火急——比如， 你需要瞭解可能會影響業務的某個政府規範——首席執行官應當會非 常高興地為你聯繫上能夠幫助你理解形勢的人物， 比如公司請的遊說者，
從更大的環境角度來說， 你是在尋找潛在的重大變革的早期預警信號：市場上出現的新對手、新技術、政府規範舉措。 在這裡， 一個關鍵能力是你能否從分散的資料和事件中勾畫出一個模式， 將真正的趨勢與曇花一現和過眼時尚區分開來。
探索者的心態
最主要的一點是你需要交談：提出問題， 認真聆聽， 敞開胸懷接納各種答案。
有可能你看到的一個景象是過去看不到的：首席執行官漫步在出售他的產品的商店裡。
在一個企業裡， 你可以從兩個不同角度來提高由外往裡的認識。 一方面， 你由上到下地從外部環境這個廣泛的角度一路研究到你的具體情形；與此同時， 你可以由下到上， 從自己的客戶和終端使用者那裡瞭解資訊， 加以歸納總結。
通用電氣發明的一個機制值得每個企業領導人認真考慮。 首席執行官傑夫·伊梅爾特認為他的人員在制訂戰略計畫之前，
在 第一個過程中， 公司的每一個業務單位只研究似乎與未來相關的外部變化和事件。 各個管理班子研究各自的想法， 然後將他們的想法和問題放在一個保密的網站上， 供這個多行業公司的40～50名代表各個領域的主管人員審閱。 來自各個行業的多個角度的觀點得到共用， 使得所有人都瞭解到需要進一步討論、辯論的認識和想 法。
接著， 各個業務單位集中到通用電氣在康涅狄格州費爾菲爾德的總部， 參加經過重新組織的戰略會議的第一階段——專門討論外部變化、 機遇和威脅。 他們就企業的未來展開辯論。在政治和政府規範、全球金融系統、技術等等領域中擁有具體經驗的外人也被請來談論他們的看法並回答問題。
在會上出現的問題和疑問是埋頭打理日常業務的經理們很少有時間提出來的，更不用說是探索了。在會議對話期間的這種交流促使人們更加深刻地理解現實的商務情 形，消除了盲點，湧現了新想法和見解。各個業務部門的領導班子在會議結束的時候掌握了大量的資訊，可以帶回去用於構思下一步計畫的制訂工作。當他們晚些時 候返回費爾菲爾德參加戰略會議的計畫部分時，他們帶來的戰略建議前所未有地擁有了對外部環境的清醒認識。
伊梅爾特強化了反復矯正的思 維方式，通過多個角度集中探索了外部現實，從而將商業模式的3個組成部分聯繫了起來。其結果不僅是更好地理解了企業過去和當前的位置，而且還理解了企業將 來很有可能所處位置的各種可能性。任何一個公司的任何一個業務單位都可以將那些對所在行業抱有不同觀點的有識之士集中起來，探討複雜形勢，以更加清晰地認 識他們的商務環境。
打造客戶鏈
在你能夠搜集的所有外部資訊中，對客戶的瞭解是在評估你的商業模式或者制訂新戰略時最有針對性、最有價值的。
每個人都聲稱自己注重客戶，以客戶為中心。但現實情況是，大多數企業仍然是由裡往外地看待客戶，而不是由外往裡。他們開展市場調研(常常只是一般性的調 查)，然後研究一些類似市場行銷活動、廣告宣傳計畫、折扣方案和客戶服務之類的工作，而這些工作的重心都是向直接客戶提供已經定義過的產品。
你必須以最終用戶的角度來審視你自己的企業。從原來的供應鏈出發，轉變一下觀念，把它設想為一個需求鏈或客戶鏈——用這個方法可以將你對企業的思考擴展到終 端用戶的體驗上，使你能夠注重所有必要的內容，以提供一種與眾不同的產品。要想用這個方法取得成功，你就必須比過去準確得多地識別客戶的希望和需要，理解 客戶願意付出的是什麼，然後進行逆向研究。只有這樣，你才能實事求是地劃分市場層面、確定客戶的總體喜好特徵、產生一種與眾不同的全面客戶體驗。
這個順序實際上將原來的價值鏈概念由外往裡顛倒了過來，強制灌輸以客戶為中心的思想。客戶鏈研究的是客戶(作為你的推銷物件的個人或者企業)和消費者(產品 或者服務的終端使用者)的需求。企業在努力創建產品或者服務的顯著差異性的時候，必須確保那些不同之處對於終端使用者來說確實有價值；而由於形勢發展很快，這 些認識必須具有前瞻性。
企業中各個層次的人都必須就顧客和消費者問題提供自己的見解。接著，他們的見解必須融入到公司的決策過程，融入到產品開發，融入到解決方案的推銷，融入到銷售隊伍的選擇和指導中。
與供應鏈一樣，客戶鏈將企業擴展到自身範圍之外。關鍵問題是要建立那種促使人們提出見解的關係。
要想感覺到某個客戶鏈致力於實現的是什麼，最清晰的途徑就是研究小型企業——也就是在這個鏈只有一個最後連接的企業。由於從根本上貼近客戶，這些企業的老闆都培養了一種直覺，能夠瞭解客戶的需求。
傑夫·伯克在一家大型燃料與潤滑劑經銷商那裡學到了特種潤滑劑業務。1996年，他辦起了自己的企業——伯克石油公司。
從理論上說，他從前的雇主和其他大型經銷商擁有大量的資源，價格也比較低，完全有力量將他扼殺在搖籃之中。但是相反，他穩步壯大起來。他服務於幾十家地區企 業和大部分當地市政府，向他們銷售用於警車、消防車、維修卡車和重型機械的潤滑劑。最近，他獲得了一家大型水果生產商的為期5年的大合同，為其所有車輛和 機械供應潤滑劑。
傑夫的差別優勢是，他肯花時間去理解客戶的需求——也就是他們自己也常常不明白的需求。他分析他們使用設備的模式， 檢驗他們用過的潤滑劑，以便瞭解哪種產品適合他們的具體使用條件，哪些並不合適。有了這種資訊，他就能證明，合適的潤滑劑——加上不斷的檢驗——從長期角 度來說能夠為客戶節省多少維修時間和更換成本。大型競爭對手們沒有一個能提供同樣程度的關注。
大型實業公司在開發客戶鏈方面動作比較慢，但他們已經開始奮起直追。通用電氣保健公司開發出了實際操作辦法：在銷售方面——向醫院銷售高科技醫療設備——該業務單位能夠挖掘巨大的售後業務，因為它熟悉使用其設備的醫學專業人士。
銷售隊伍花了大量的時間跟一線的醫生們在一起，與他們交談並觀察他們。在確切地瞭解醫生試圖用這些機器實現什麼目的之後，通用電氣保健公司就能集中自己調研 的重點，推出的新產品就遠遠不是聽天由命了。它與醫生們之間的密切關係同時還幫助它看到了自己可以涉足醫療行業的一個新領域：資訊管理。這一發現導致了業 務上的一個根本變化——從銷售產品轉為銷售產品與服務的組合——並開闢了一個大規模的新增長點。
創建客戶鏈並不是一項市場行銷工作。它是眼觀六路的一個關鍵內容，讓企業徹底轉向客戶群的必然選擇，其中涉及所有的職能領域和組織層次。企業中的所有人都必須理解收集這類資訊並將它融入到日常決策過程中去。
他們就企業的未來展開辯論。在政治和政府規範、全球金融系統、技術等等領域中擁有具體經驗的外人也被請來談論他們的看法並回答問題。
在會上出現的問題和疑問是埋頭打理日常業務的經理們很少有時間提出來的，更不用說是探索了。在會議對話期間的這種交流促使人們更加深刻地理解現實的商務情 形，消除了盲點，湧現了新想法和見解。各個業務部門的領導班子在會議結束的時候掌握了大量的資訊，可以帶回去用於構思下一步計畫的制訂工作。當他們晚些時 候返回費爾菲爾德參加戰略會議的計畫部分時，他們帶來的戰略建議前所未有地擁有了對外部環境的清醒認識。
伊梅爾特強化了反復矯正的思 維方式，通過多個角度集中探索了外部現實，從而將商業模式的3個組成部分聯繫了起來。其結果不僅是更好地理解了企業過去和當前的位置，而且還理解了企業將 來很有可能所處位置的各種可能性。任何一個公司的任何一個業務單位都可以將那些對所在行業抱有不同觀點的有識之士集中起來，探討複雜形勢，以更加清晰地認 識他們的商務環境。
打造客戶鏈
在你能夠搜集的所有外部資訊中，對客戶的瞭解是在評估你的商業模式或者制訂新戰略時最有針對性、最有價值的。
每個人都聲稱自己注重客戶，以客戶為中心。但現實情況是，大多數企業仍然是由裡往外地看待客戶，而不是由外往裡。他們開展市場調研(常常只是一般性的調 查)，然後研究一些類似市場行銷活動、廣告宣傳計畫、折扣方案和客戶服務之類的工作，而這些工作的重心都是向直接客戶提供已經定義過的產品。
你必須以最終用戶的角度來審視你自己的企業。從原來的供應鏈出發，轉變一下觀念，把它設想為一個需求鏈或客戶鏈——用這個方法可以將你對企業的思考擴展到終 端用戶的體驗上，使你能夠注重所有必要的內容，以提供一種與眾不同的產品。要想用這個方法取得成功，你就必須比過去準確得多地識別客戶的希望和需要，理解 客戶願意付出的是什麼，然後進行逆向研究。只有這樣，你才能實事求是地劃分市場層面、確定客戶的總體喜好特徵、產生一種與眾不同的全面客戶體驗。
這個順序實際上將原來的價值鏈概念由外往裡顛倒了過來，強制灌輸以客戶為中心的思想。客戶鏈研究的是客戶(作為你的推銷物件的個人或者企業)和消費者(產品 或者服務的終端使用者)的需求。企業在努力創建產品或者服務的顯著差異性的時候，必須確保那些不同之處對於終端使用者來說確實有價值；而由於形勢發展很快，這 些認識必須具有前瞻性。
企業中各個層次的人都必須就顧客和消費者問題提供自己的見解。接著，他們的見解必須融入到公司的決策過程，融入到產品開發，融入到解決方案的推銷，融入到銷售隊伍的選擇和指導中。
與供應鏈一樣，客戶鏈將企業擴展到自身範圍之外。關鍵問題是要建立那種促使人們提出見解的關係。
要想感覺到某個客戶鏈致力於實現的是什麼，最清晰的途徑就是研究小型企業——也就是在這個鏈只有一個最後連接的企業。由於從根本上貼近客戶，這些企業的老闆都培養了一種直覺，能夠瞭解客戶的需求。
傑夫·伯克在一家大型燃料與潤滑劑經銷商那裡學到了特種潤滑劑業務。1996年，他辦起了自己的企業——伯克石油公司。
從理論上說，他從前的雇主和其他大型經銷商擁有大量的資源，價格也比較低，完全有力量將他扼殺在搖籃之中。但是相反，他穩步壯大起來。他服務於幾十家地區企 業和大部分當地市政府，向他們銷售用於警車、消防車、維修卡車和重型機械的潤滑劑。最近，他獲得了一家大型水果生產商的為期5年的大合同，為其所有車輛和 機械供應潤滑劑。
傑夫的差別優勢是，他肯花時間去理解客戶的需求——也就是他們自己也常常不明白的需求。他分析他們使用設備的模式， 檢驗他們用過的潤滑劑，以便瞭解哪種產品適合他們的具體使用條件，哪些並不合適。有了這種資訊，他就能證明，合適的潤滑劑——加上不斷的檢驗——從長期角 度來說能夠為客戶節省多少維修時間和更換成本。大型競爭對手們沒有一個能提供同樣程度的關注。
大型實業公司在開發客戶鏈方面動作比較慢，但他們已經開始奮起直追。通用電氣保健公司開發出了實際操作辦法：在銷售方面——向醫院銷售高科技醫療設備——該業務單位能夠挖掘巨大的售後業務，因為它熟悉使用其設備的醫學專業人士。
銷售隊伍花了大量的時間跟一線的醫生們在一起，與他們交談並觀察他們。在確切地瞭解醫生試圖用這些機器實現什麼目的之後，通用電氣保健公司就能集中自己調研 的重點，推出的新產品就遠遠不是聽天由命了。它與醫生們之間的密切關係同時還幫助它看到了自己可以涉足醫療行業的一個新領域：資訊管理。這一發現導致了業 務上的一個根本變化——從銷售產品轉為銷售產品與服務的組合——並開闢了一個大規模的新增長點。
創建客戶鏈並不是一項市場行銷工作。它是眼觀六路的一個關鍵內容，讓企業徹底轉向客戶群的必然選擇，其中涉及所有的職能領域和組織層次。企業中的所有人都必須理解收集這類資訊並將它融入到日常決策過程中去。
