看上去一個邏輯非常清晰強勁的卡莉決策，
後來卻顯得荒唐透頂；而一個貌似平庸的馬克·赫德方式，
卻能化腐朽為神奇，
而且有力地證明了卡莉遠見的價值。
菲奧莉娜1月7日曾雄心勃勃地宣佈新年規劃
企業家多有與眾不同的思維與心理過程，
強勢的自我激勵，
使他們成為卓爾不群的族類。
他們高瞻遠矚，
飲馬天河，
倚劍昆侖，
可是回頭一看，
卻沒有後來者，
成了獨戰風車的唐吉訶德。
這或許正是卡莉·菲奧莉娜的故事。
追溯到2000年，
惠普走到了經營的十字路口：向左走，
把精力投入在高端企業，
專攻大客戶市場；向右走，
轉入消費電子產品市場。
卡莉關注康柏一年多，
提出收購的動議，
卻在董事會遭到否決。
當時卡莉面臨巨大的壓力，
幾經努力好容易換來一個歷史性的全員投票。
而惠普員工內部投票60%以上的人反對和康柏合併。
惠普高層的反對和全員投票，
並沒有絲毫打擊菲奧莉娜的信心：未來的IT業務增長點在消費群體中，
而這些被並購的公司為惠普帶來豐富的歷史、出色的價值以及由創始人們創造的技術。
她旗幟鮮明地說，
“過去25 年的商業及科技經驗告訴我, 與科技對抗的商業模式必定失敗, 抵制強大的個人需求力量及過多控制他們生活方式的商業模式也必然失敗; 同樣, 不積極掌握變化的人也會被這樣的變化吞噬。
” 卡莉·菲奧莉娜力排眾議花鉅資收購康柏個人電腦，
為惠普校正了航向。
一如打橋牌，
牌手叫了一手好牌，
卻一時沉醉在美好的定約之中而忽視了留意其它三方的出牌細節，
結果功虧一簣。
2002年惠普與康柏的合併，
意在穩固在消費類電子中的地位。
然而合併之後僅半年，
惠普就將全球最大PC廠商的頭銜輸給了戴爾。
同時新惠普3年裡有30多名高管跳槽。
這些，
都加劇了董事會的不滿。
惠普60%以上的利潤來自印表機，
而PC則一直徘徊在虧損的邊緣，
到2004年底，
每賣100元PC，
就要虧損2美元。
2005年1月，
當董事會提出給菲奧莉娜增加一個COO以加強公司的執行，
卻遭到這位女強人反對。
董事會壓抑不住憤慨。
在還沒有物色到替代者時的2月份就拍板決定逼卡莉·菲奧莉娜辭職。
一直到現在，
卡莉也不明白到底發生了什麼。
她看到的是自己如何撥亂反正，
是如何帶領惠普在戰略的騎牆尷尬中脫身，
走上了一條康莊大道。
可是，
竟然卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。
其實，
被殺者和被劫者亦有罪。
從她出版的自傳《艱難抉擇》中，
可以看到菲奧莉娜是何等的孤獨！下屬懵懵懂懂，
董事們齷齪無知，
前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，
合作者時常犯一些幼稚錯誤，
即便董事會裡最堅定的支持者迪克·哈克伯恩，
也是只懂技術不懂管理。
諸如此類的描述，
既讓讀者切實感受到她的孤立無援，
也讓我們聯想到她曾經反復強調的“合作精神”之弱而瞠目。
卡莉曾經說，
“無論是商界、政界還是家庭, 有三個重要的特質是領導者必須具備的：天賦、能力和合作精神。
”當屬下與合作者在一個CEO心裡都成了懵懂無知的代名詞時，
那麼一個光杆司令註定是不可能繼續在帶領一個有遠景、有潛力的公司變革圖新的。
卡莉無意中傷了惠普人的情感和自尊。
卡莉在自己的自傳中描繪，
有一次，
當管理層不能理解和接受卡莉變革方案時，
情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達成共識，
今天就不准回去了。
大衛·普卡德（創始人之一，
1996年去世）無法從天而降來救你們了，
你們躲避不了這場變革。
”在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個高管，
還要包括十幾萬惠普人。
卡莉是不幸的。
同樣一支隊伍，
在卡莉眼裡千瘡百孔，
而在馬克手裡卻格外具有戰鬥力。
卡莉也是幸運的，
馬克·赫德用他的執行力證明，
那場把卡莉掀翻的康柏並購，
正是於今把惠普帶進快速增長軌道的啟動器。
真是造化弄人。
看上去一個邏輯非常清晰強勁的卡莉決策，
後來卻顯得荒唐透頂；而一個貌似平庸的馬克·赫德方式，
卻能化腐朽為神奇，而且有力地證明了卡莉遠見的價值。這是當年風頭正勁的卡莉無法做到的事，卻在被貶以後別人做到了。
卻能化腐朽為神奇，而且有力地證明了卡莉遠見的價值。這是當年風頭正勁的卡莉無法做到的事，卻在被貶以後別人做到了。
